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Armées contre insurgés. À qui profite le web ?

Le cas d’Internet est différent. Une des conclusions de War 2.0 est qu’Internet favorise les groupes terroristes mais est susceptible de brider les insurrections. Pour la mouvance al Qaïda, Internet a été un véritable outil de résilience sans lequel elle n’aurait pas pu se transformer et se décentraliser comme elle l’a fait après la destruction des camps d’entraînement en Afghanistan. En se reposant trop sur Internet, al Qaïda s’est toutefois coupée de son éventuelle base populaire. Certains ont parlé au sujet d’al Qaïda d’ « insurrection globale ». Il s’agirait plutôt d’une insurrection globale ratée. Les dirigeants d’al Qaïda souhaitaient soulever l’oumma contre les Occidentaux mais ils ont échoué. Aujourd’hui, la mouvance djihadiste internationale n’est probablement plus en mesure d’inverser la tendance. Elle est contrainte de se cantonner à des actes de terrorisme, tout en s’appuyant sur des insurrections locales. Ceci étant, Internet est un puissant outil pour un groupe terroriste transnational. Il ne permet pas uniquement de diffuser de la propagande mais sert aussi à recruter, à trouver des financements et à échanger des conseils techniques.

En ce qui concerne le concept de « netwar », il a été créé par Arquilla et Ronfeldt en réaction à celui de « cyberwar » qu’ils jugeaient trop « techno ». Arquilla et Ronfeldt ont eu le grand mérite de comprendre, dès le milieu des années 1990, que les réseaux reposaient aussi sur des dynamiques sociales et que la solution ne pouvait pas être que technologique. Si le concept de « netwar » n’est pas utilisé dans War 2.0, c’est qu’il dépasse largement le cadre de la guerre pour entrer dans celui de la criminalité voire de la délinquance. Arquilla et Ronfeldt incluent dans leur étude des catégories comme les gangs, les hooligans ou les anarchistes. War 2.0 étudie les armées et la manière dont elles font face aux insurgés et aux groupes terroristes.

Les armées occidentales – vous examinez plus particulièrement les cas américains, britanniques et israéliens dans l’ouvrage – sont-elles adaptées à cette évolution ? Leurs organisations ne sont-elles pas trop marquées par les hiérarchies ? Faut-il aller vers une augmentation de la décentralisation et un accroissement de l’initiative ?

Les armées sont des organisations complexes marquées par une forte division du travail. Comme toute bureaucratie, elles ont besoin de hiérarchies. Il serait impossible de gérer des dizaines de milliers d’hommes sans hiérarchie et sans de multiples procédures. Une organisation pyramidale pose néanmoins un certain nombre de problèmes quand l’adversaire est organisé différemment, de manière plus horizontale et plus souple. Le principal défi est peut-être celui de la rapidité. Une organisation fortement hiérarchisée prend plus de temps à réagir car la réaction doit être validée par différents échelons avant d’être mise en œuvre. Dans le domaine de la communication, cela signifie que plusieurs heures voire plusieurs jours peuvent s’écouler avant qu’une information ne soit rendue publique. Or, à l’ère de CNN et de Twitter, chaque minute compte. Pendant la guerre de l’été 2006, l’armée israélienne a réagi plusieurs heures après l’attaque contre la corvette Hanit au large de Beyrouth, bien après le Hezbollah.

La décentralisation et l’accroissement de l’initiative peuvent effectivement permettre de gagner du temps. Les officiers de presse les plus jeunes devraient être en mesure de communiquer sans que leur message ne soit a priori validé par leur chef. Il s’agirait d’appliquer une forme d’Auftragstaktik dans le domaine de la communication. La hiérarchie militaire doit comprendre que les erreurs de communication ne sont pas nécessairement lourdes de conséquence. En communiquant plus vite, les erreurs risquent d’augmenter. Mieux vaut toutefois publier une information imparfaite rapidement qu’une information parfaite trop tard, quitte à corriger certains détails ultérieurement.

Les trois armées étudiées dans War 2.0 ont, à des degrés divers, intégré la nécessité de s’adapter au nouvel environnement médiatique. L’armée américaine travaille avec des blogueurs comme Michael Yon et encourage les « communautés de pratique » virtuelles à l’instar de Companycommand ou Platoonleader. L’armée israélienne a ouvert sa propre chaîne sur Youtube pendant la guerre à Gaza de janvier 2009, où elle a publié des dizaines de vidéos qui ont été vues par des millions d’internautes et reprises par les médias traditionnels. Le ministère de la Défense britannique est quelque peu en retrait mais il n’hésite pas, par exemple, à intervenir publiquement sur le Army Rumour Service (ARRSE). L’armée française ne fait pas partie des cas d’espèce étudiés dans War 2.0 mais elle accuse un certain retard dans l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Un certain nombre de vos recommandations, notamment au niveau de la reconsidération du rôle des populations dans la guerre, sont en cours d’application – faire changer les cultures des armées est cependant complexe et long. Mais vous indiquez également qu’il ne faut pas surestimer le « facteur 2.0 ». Pensez-vous qu’à terme, les États disposeront effectivement des moyens de « percer » ces réseaux ?

Le message de War 2.0 est double : il ne faut pas surestimer le « facteur 2.0 » mais il ne faut pas non plus le sous-estimer. Les nouveaux outils de communication ne peuvent plus être négligés mais il ne faut pas non plus oublier les supports de communication classiques. Les insurrections ancrées localement utilisent en fait davantage les outils de communication traditionnels – notamment la radio ou plus simplement encore les affiches – qu’Internet. Toutefois, les changements sont extrêmement rapides et le plus important est peut-être de créer une culture de l’observation et de l’adaptation aux innovations. Dans son Dictionnaire des idées reçues, Gustave Flaubert définissait l’innovation en deux mots : « toujours dangereuse ». Les innovations ne sont bien sûr pas toujours dangereuses mais pour pouvoir les utiliser à bon escient, encore faut-il comprendre leur fonctionnement et les dynamiques sociales qu’elles sont susceptibles d’engendrer.

Il ne s’agit pas de « percer » les réseaux – notamment sociaux – comme on percerait un coffre-fort. Il s’agit d’en comprendre la logique et de voir qu’ils peuvent avoir un effet bénéfique pour les armées. Companycommand et Platoonleader ont permis aux jeunes officiers d’échanger des conseils tactiques extrêmement précieux. Facebook pourrait être utilisé par les armées pour recruter. Dans la même logique, plutôt que de dépenser des sommes non négligeables en publicité à la télévision pour tenter d’attirer de nouvelles recrues, l’armée française pourrait diffuser des clips sur Youtube ou Dailymotion. Après tout, les jeunes que cherchent à recruter les armées passent plus de temps devant leur ordinateur que devant leur télévision.

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