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L’intelligence économique, nerf de la guerre économique

Pouvez-vous commencer par définir en quoi consiste l’intelligence économique ?

N. Moinet : L’intelligence économique (IE) est une dynamique collective qui vise à gagner en agilité par un usage stratégique de l’information. Ses mots-clés sont : renseignement ouvert (veille et management des connaissances), sécurité économique et influence. Il s’agit donc d’un sport d’équipe et, à l’instar du football ou du rugby, l’objectif est de marquer des points en faisant circuler le ballon – pardon, l’information – dans un jeu d’attaque-défense où la force et la ruse sont tout aussi importantes. « Intelligence » doit être comprise ici dans son sens originel, à savoir lire entre les lignes (en latin inter-legere), comprendre (le dessous des cartes) en recueillant et en assemblant (en grec lego) mais aussi surprendre (l’intelligence rusée de la déesse Métis). Un sens gardé par les Anglo-Saxons, qui parlent depuis longtemps d’Intelligence Service et, dans le domaine économique, de Business ou de Competitive Intelligence. L’IE est donc bien une culture du renseignement, dans le sens où il s’agit de fournir aux décideurs des connaissances opérationnelles à haute valeur ajoutée. Mais elle ne se confond aucunement avec l’espionnage, qui appelle des méthodes illégales de recueil d’informations.

Qui produit de l’intelligence économique ? Certains acteurs sont-ils plus essentiels ou stratégiques que d’autres ?

Tous les acteurs qui font partie du jeu économique peuvent mettre en œuvre des stratégies d’intelligence économique. En premier lieu les entreprises, les cabinets privés et, bien entendu, les États avec leurs services spécialisés. Mais n’oublions pas un second cercle qui voit son influence grandir dans un monde ouvert où la norme et l’influence deviennent majeures : les territoires (Régions notamment), les médias, les ONG et associations engagées ainsi que les citoyens « consom-acteurs », vigies et parfois même lanceurs d’alerte. Un seul homme n’a t-il pas réussi à faire trembler Monsanto ?

Quelles sont les différentes méthodes pour obtenir les informations ?

Question méthode, et pour faire simple, disons que les informations s’obtiennent de deux manières, formelle ou informelle. De manière formelle, en lisant la presse, en consultant des banques de données, des rapports internes ou en lançant des requêtes sur des moteurs de recherche (on parle de sources ouvertes et d’informations « blanches »). Sans oublier les réseaux sociaux, qui offrent des pépites à qui sait les exploiter : que de choses intéressantes sur un profil Facebook, Twitter ou Linkedin… Mais surtout, la multiplication des profils permet d’obtenir une méta-information. Là où chaque employé pense dévoiler peu de choses sur son entreprise, c’est la juxtaposition des données ou la cartographie des liens qui fait sens et permet de reconstituer un puzzle qui devient stratégique. Des outils à portée de tous et redoutables quand ils sont pilotés par des professionnels. Et le tout dans une société narcissique où l’on aime se dévoiler et (ra)conter son histoire. Imaginez… Du temps de la guerre froide ou même avant le Web 2.0, il fallait missionner toute une équipe pour connaître l’environnement d’une cible (1). Désormais, c’est la cible elle-même qui vous apporte sa vie professionnelle et privée sur un plateau. Quand elle n’offre pas ses données à Gmail ou des documents de travail confidentiels à Google Traduction ! C’est pourquoi beaucoup d’entreprises disposent aujourd’hui de services de veille qui automatisent en grande partie ce recueil au moyen de plateformes très puissantes tant en capacités de recueil qu’en possibilités de partage des résultats au sein de l’organisation. Notons d’ailleurs que la France dispose d’éditeurs d’outils de veille de grande qualité et qu’il n’est pas nécessaire d’aller taper à la porte des Américains…

Les informations s’obtiennent également de manière informelle, car l’IE est d’abord une affaire de management des réseaux humains, tant à l’intérieur de son organisation qu’à l’extérieur. Ainsi, visiter des salons professionnels ou participer à des colloques scientifiques peut permettre de recueillir des informations dites « grises », car non formalisées, sans franchir la ligne jaune de l’illégalité (informations « noires »). Mais il y a une condition et non des moindres : être « intelligence-minded », c’est-à-dire avoir une organisation et une culture du recueil, du partage et de l’analyse de l’information. Et ceci n’est pas une mince affaire. J’ai ainsi pu assister à un salon professionnel en compagnie d’un grand groupe français qui venait de doter ses cadres d’une application sur leur smartphone permettant de réaliser en un clin d’œil des rapports d’étonnement (2). En deux clics, la note accompagnée d’une photo se retrouvait sur la plateforme d’échange de la veille stratégique du groupe. Résultat : une poignée de rapports seulement pour la centaine de collaborateurs présents sur le salon. À l’inverse, j’ai pu participer au débriefing du plus grand salon de l’agro-alimentaire par un réseau breton composé d’industriels et d’experts sous la houlette des CCI de la Région. L’information échangée en visioconférence depuis les quatre coins de la Bretagne put ainsi se transformer en connaissances partagées puis, plus tard, en décisions et finalement en parts de marchés gagnées. On le voit bien : si la compétence est individuelle, l’intelligence est collective.

Alors que nous vivons actuellement dans un climat de vives tensions commerciales entre la Chine et les États-Unis, dans quelle mesure l’intelligence économique constitue-t-elle un enjeu stratégique dans la compétition commerciale internationale, et en particulier dans un contexte de guerre économique qui n’a pas attendu l’apparition de tensions entre Pékin et Washington pour exister ? Comment cela se traduit-il concrètement ?

La clé se trouve dans le couple agilité/paralysie : savoir avant l’autre, innover, verrouiller un marché, dicter la norme… Qui gagne aujourd’hui dans la compétition économique ? Celui qui est agile, prend l’initiative et donne le tempo : les GAFAM (3) en sont un exemple, aujourd’hui talonnés par les BATX (4). Mais cela ne se fait pas sans une forte synergie public-privé. J’aime à ce sujet prendre appui sur un cas d’école qui a opposé une PME américaine à un grand groupe japonais. La première a inventé un dispositif de lampe à ultra-violet et décide d’attaquer le marché japonais après avoir percé aux États-Unis. Première erreur : elle part la fleur au fusil sans politique du secret et décide de passer par des distributeurs locaux. L’information remonte alors à un grand groupe nippon qui, après une opération de rétro-ingénierie, dépose des brevets proches de celui de l’entreprise américaine. Deuxième erreur : pas de surveillance d’un environnement pourtant hostile.

À propos de l'auteur

Nicolas Moinet

Nicolas Moinet

Professeur des universités à l’Institut d’administration des entreprises de Poitiers et enseignant à l’École de guerre économique (EGE) et à l’Institut libre d’étude des relations internationales (ILERI), chercheur en intelligence économique au Centre de recherche en gestion (CEREGE) et auteur de Les sentiers de la guerre économique, tome 1 : l’école des nouveaux « espions » (VA Press, février 2018).

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