Le Multidomain Command and Control (MDC2) : l’occasion de rénover notre C2

L’enjeu du commandement

Aussi est-ce probablement dans les principes de commandement et de contrôle (7) des opérations aériennes que se situe l’un des enjeux du multidomaine. À ce jour, la logique des opérations aériennes veut que le commandement (8) et le contrôle (9) soient centralisés. L’exécution (10) est quant à elle est décentralisée. Cette approche, qui n’a guère évolué depuis la guerre froide, mérite sans doute d’être revisitée. Le caractère très polymorphe des engagements auxquels nous pouvons être confrontés, la résilience, la variété et la faculté d’adaptation de nos adversaires potentiels militent pour un C2 agile et adaptatif.

L’agilité

L’agilité passe tout d’abord par la rapidité dans la conception et la diffusion des ordres, comparée aux 72 heures que peut prendre actuellement le cycle de production de l’ATO dans le cadre d’un engagement massif. Les perspectives offertes par les développements technologiques en matière de maîtrise de la circulation de l’information, d’aide à l’analyse des données et d’aide à la décision, grâce à l’intelligence artificielle notamment, permettent d’envisager une réelle réduction des temps de conception des ordres, à commencer par l’énoncé par le chef aviateur de ses directives. Pour cela, il doit disposer au plus tôt des éléments d’appréciation pertinents sur les résultats des missions, l’assessment (11). La technologie nous permet d’envisager que certains effecteurs positionnés au plus près du combat pourront fournir une première analyse, et non plus seulement un compte rendu factuel, des résultats de leur mission, offrant d’emblée une véritable valeur ajoutée au centre de commandement. Pour l’armée de l’Air, les vecteurs du second, mais aussi du premier cercle du SCAF pourront contribuer à cette remontée d’informations enrichies. Une telle capacité d’analyse nécessite que les hommes ayant la charge de ces effecteurs – les équipages – disposent d’une connaissance et d’une compréhension exhaustive des attendus de l’ensemble des missions programmées et des objectifs du chef aviateur. Cette implication des effecteurs, qui constitue une évolution très sensible de nos principes de fonctionnement et des rapports de commandement entre les niveaux de conception et d’exécution, représente un premier palier de décentralisation.

Mais cette compréhension de l’ensemble des opérations par des niveaux d’exécution jusque-là cantonnés à des prises de décision très localisées et limitées (au niveau de la patrouille, du raid ou du dispositif) ouvre la perspective d’une délocalisation plus poussée de la fonction de « contrôle » exercée aujourd’hui par le JFAC HQ. À l’instar de ce qui est fait au niveau de l’exécution tactique par un mission commander qui peut localement donner des ordres aux vecteurs dont il a la responsabilité, on peut désormais imaginer un ou plusieurs acteurs disposant des moyens technologiques et de l’autorité pour influer sur les missions en cours à une échelle beaucoup plus large. Ce que fait actuellement le JFAC HQ dans sa fonction de « contrôle » – veiller au bon déroulement de l’ATO, prises de décisions à l’échelle du théâtre d’opérations – pourrait être décentralisé et confié à un ou plusieurs mission controlers évoluant au sein du premier ou du second cercle du SCAF.

Totalement imprégné des intentions du chef aviateur, il prendrait des décisions permettant un gain de temps très sensible. Une réflexion ciselée sur la décentralisation de la fonction contrôle exercée aujourd’hui par le JFAC HQ devrait permettre de très sensiblement raccourcir le cycle de l’ATO et de l’ACO (Airspace Coordination Order). En orientant, en ordonnant et en agissant plus rapidement, le MDC2 (Multidomain Command and Control) de demain sera plus efficace.

L’adaptativité

En revanche, il est souhaitable de conserver la logique d’une conception – qui est l’apanage du « Command » – centralisée. Cette approche permet d’assurer la cohérence d’une réflexion qui doit constamment rester en phase avec les intentions du chef aviateur, et d’optimiser l’emploi de ressources comptées et précieuses. Elle garantit également que les aménagements de moyen et de long terme à apporter en fonction des comptes rendus des missions (12) s’inscriront dans la logique qui a présidé à la conception du plan. Si d’aventure les aménagements sont tels que le plan doit être revu en profondeur – ce qui serait en soi un constat d’échec –, la centralisation favorise l’analyse des erreurs et leur correction. Ces différents aménagements peuvent concerner le plan lui-même, mais aussi la structure physique du C2. Cette capacité d’adaptation, cette plasticité, constitue une autre caractéristique du C2 Air de demain. Complétant l’évolution des principes de fonctionnement internes, la réflexion doit également se porter sur les relations avec les autres structures de commandement, en particulier celles des nouveaux milieux – cyber et espace –, sans négliger le volet des ressources humaines.

Dépasser la composante aérienne

Par essence, un C2 Air multidomaine doit être en mesure de concevoir des opérations aériennes dans une approche qui dépasse la seule composante aérienne, en intégrant les capacités militaires offertes par les autres milieux. L’intégration évoquée ici ne se limite pas à juxtaposer les actions menées par le milieu spatial, cyber ou les autres milieux physiques. Il s’agit de les penser comme un tout, comme un enchaînement dont la logique et l’intensité varient en fonction de l’objectif à atteindre. Aucun de ces milieux n’est une fin en soi, mais bien davantage l’ingrédient d’une alchimie sophistiquée. De fait, un JFAC HQ utilise déjà aujourd’hui les « produits » spatiaux dans la planification et la conduite de ses opérations. Mais il s’inscrit là dans un rôle de « client » qu’il convient de dépasser. L’enjeu désormais est de penser la manœuvre aérienne en synergie avec les manœuvres spatiales et/ou dans le cyberespace, sur terre ou en mer. En particulier, les liens avec les experts des milieux spatial et cyber doivent être développés, comme ils le sont avec l’armée de Terre ou la Marine, dans la perspective d’une utilisation opérationnelle mutuelle. Le CDAOA œuvre en ce sens avec le COMCYBER, l’enjeu étant de concevoir une opération aérienne en intégrant les effets que peut produire le cyberespace, mais également d’être en mesure de produire des effets permettant de répondre aux besoins du COMCYBER. Les premières réflexions montrent toute la pertinence de la démarche, même si des verrous restent à lever, essentiellement parce qu’il faut un peu de temps pour faire évoluer les cultures.

Ce qui est vrai pour le cyber l’est également pour l’espace. À ce jour, les planifications menées par le CDAOA intègrent le fait spatial dans la conception des opérations aériennes. Par ailleurs, l’espace est reconnu comme un milieu de confrontations ; des manœuvres dans l’espace seront donc conçues et conduites par le Commandement de l’espace afin d’y produire des effets. Mais au-delà des opérations « sur Terre » bénéficiant des services délivrés par les satellites, au-delà des opérations « dans l’espace pour l’espace », il faut également envisager des manœuvres dans l’espace pensées au bénéfice de la manœuvre aérienne. Tout comme il faut imaginer des opérations aériennes conçues pour produire des effets au profit de la manœuvre « dans l’espace ». Un C2 Air moderne doit donc être en mesure d’intégrer dans la conception de ses opérations les effets que peut générer le milieu spatial à son profit, au même titre que ceux du cyberespace et des deux autres armées. Toutefois, le fort tropisme stratégique actuel des effecteurs spatiaux et cyber demeure une réelle difficulté.

De façon évidente, la conception et la conduite d’opérations multidomaines résulteront d’une subtile alchimie, technologique et conceptuelle. Or la maîtrise de ce savoir-­faire requiert de disposer d’une méthodologie adaptée et maîtrisée par des opérateurs formés et entraînés. L’agilité et la plasticité attendues d’un C2 Air passent inévitablement par l’expérience des hommes et des femmes qui travailleront en son sein. Au-delà de la ressource existante et de son recrutement, la problématique est également organisationnelle. Il s’agit en particulier d’identifier un vivier et les prérequis pour en faire partie, de formaliser un parcours professionnel valorisant et attractif. Le volet relation humaines doit faire l’objet d’une politique d’armée audacieuse et, mais également imaginative, voire iconoclaste. Il est en effet probable que de nouveaux « métiers » seront présents dans les C2 (13) du futur, et il nous appartient de nous y préparer dès aujourd’hui, pour les identifier et les intégrer au mieux. La professionnalisation de la fonction d’opérateur dans un centre de commandement est désormais indispensable (14). Les efforts entrepris par l’armée de l’Air en ce sens méritent d’être salués et poursuivis.

L’approche décrite promeut une implication plus grande des niveaux tactiques dans l’intégration d’effets militaires. Concrètement, dans la prise en compte de la menace IADS (15) cette approche apparaît de plus en plus nécessaire pour une composante aérienne efficace, afin de pouvoir intégrer tout ce qui peut concourir à l’acquisition de la liberté d’action indispensable au succès. Mais la prise en compte – qui reste à formaliser – par le niveau tactique de tels effets, traditionnellement traités par le niveau opératif, reste en soi une évolution très sensible des relations entre les trois niveaux de commandement actuels. Ce changement de paradigme pourrait laisser craindre une diminution du champ de réflexion du niveau opératif, et donc remettre en question son existence même ; cette crainte se trouve amplifiée par le risque régulièrement évoqué d’écrasement des niveaux de commandement lié aux développements de la connectivité et de la numérisation.

L’articulation entre niveaux

Une telle crainte n’est pas réellement fondée. Certes, la mise en place de C2 multidomaines dotés des moyens technologiques (IA, communications, etc.) et humains (experts) adéquats va sans aucun doute rapprocher les niveaux tactiques du niveau opératif en renforçant par exemple le parallel planning (16). Inévitablement, ce rapprochement peut être dévoyé et se transformer en prédation par les individus eux-­mêmes. Mais objectivement, loin de constituer une faiblesse, cette cohérence d’approche ne peut que renforcer la pertinence des plans rédigés par le niveau opératif et accélérer la prise de décision en conduite. Il y a là une véritable occasion de dynamiser la conception et la prise de décision, de décider mieux et plus vite.

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