SCAF, opération « Résilience », disponibilité : le point de vue du CEMAA

L’évolution des capacités de combat de l’armée de l’Air, entre Rafale F4 et SCAF, se dessine bien. Certains commentateurs pointent cependant des « points durs » potentiels avec l’Allemagne et l’Espagne. Les ressentez-vous dans votre quotidien ? Où en êtes-vous, d’ailleurs, de la définition du système en termes de cahier des charges ?

Philippe Lavigne  : Les capacités de l’aviation de combat se structurent, en effet, autour de deux grands programmes majeurs que sont le Rafale et le SCAF. Les évolutions du Rafale, dont F4 est le prochain standard, s’inscrivent dans l’approche système de systèmes qui guidera progressivement la définition du Système de combat aérien du futur (SCAF) afin de faire face aux menaces et conflits prévisibles à l’horizon 2040.

Dans le cadre de la coopération avec l’Allemagne et l’Espagne, les SCAF de chaque nation seront centrés sur un « cœur » commun, le NGWS (Next generation weapon system) composé d’un avion de combat de nouvelle génération (New generation fighter – NGF), et autour de drones aux capacités et effets complémentaires, interconnectés au sein d’un « cloud  » de combat. Ces SCAF auront également pour objectif de connecter l’ensemble des capacités nationales (Rafale pour la France, Eurofighter pour l’Allemagne et l’Espagne, drones, avions de surveillance, de ravitaillement en vol, systèmes de commandement).

Le choix de la France et de l’Allemagne de coopérer autour du NGWS s’est concrétisé très tôt, en avril 2018, par une expression commune décrivant les grandes lignes du besoin opérationnel et intégrant les spécificités d’emploi de chaque nation. L’Espagne a franchi rapidement les premières étapes de son intégration avec la signature d’une lettre d’intention dès février 2019. Ce partenariat s’est consolidé lors du salon du Bourget en juin 2019 par la signature d’un accord-­cadre entre nos trois nations, qui s’étend jusqu’en 2030.

Les travaux nécessaires à l’élaboration d’un besoin opérationnel commun plus détaillé ont été lancés très tôt pour éclairer les choix futurs, et il est prévu de livrer en 2021 les premiers éléments de concepts et d’architecture du futur SCAF. À ce titre, je vois régulièrement mes homologues allemand et espagnol avec lesquels nous partageons une vision opérationnelle commune sur l’aviation de combat. Cette initiative permet d’asseoir le rôle essentiel de l’opérationnel dans l’expression d’un besoin commun : nous souhaitons adopter une démarche incrémentale cohérente, avec pour objectif un démonstrateur du projet dès 2026, avant une première capacité opérationnelle en 2040.

L’armée de l’Air a contribué à la lutte contre la pandémie de COVID‑19, avec bon nombre de vols en métropole et en outre-­mer. Quel bilan faites-vous de l’action des aviateurs durant l’opération « Résilience » ? De premiers enseignements ont-ils déjà été tirés ?

L’opération « Résilience » a été la démonstration de l’engagement des aviateurs dans la mise en œuvre des capacités de l’armée de l’Air au service de la Nation, aux côtés des acteurs interarmées et interministériels. Comme à leur habitude, ils ont su faire preuve de réactivité et d’innovation en développant des capacités sanitaires sur la quasi-­totalité des flottes de transport et d’hélicoptères, dont certains vecteurs étaient récemment entrés en service dans les forces – je pense bien sûr au MRTT Phénix, ou à l’A400M dont certaines capacités sont toujours en phase de développement. Avant l’opération, l’armée de l’Air a déjà été en mesure de réaliser des évacuations comme celle de Wuhan, puis les premières rotations MRTT dans le Grand Est. Après son déclenchement, au plus fort de la crise, elle pouvait évacuer jusqu’à 25 malades en réanimation lourde par jour sur le territoire national, sans compter les capacités hors métropole. L’appui sanitaire a aussi été assuré jusqu’aux confins des territoires d’outre-mer, avec notamment l’envoi d’un A400M en Polynésie, et plus récemment en Guyane. Cette polyvalence des moyens s’appuyait en outre sur une gestion centralisée des opérations aériennes : le Commandement de la défense aérienne et des opérations aériennes (CDAOA) a ainsi permis la conduite de bout en bout des missions aériennes, jusqu’à la désinfection des aéronefs, indispensable à leur remise en ligne de vol.

L’action de l’armée de l’Air s’est bien sûr illustrée en premier lieu dans les airs, avec 89 missions réalisées pour le transport de 99 malades en réanimation et 563 soignants ; mais au-delà, je veux souligner l’engagement de l’ensemble des aviatrices et des aviateurs qui ont apporté leur concours pour lutter contre la pandémie, et notamment l’action déterminante des bases aériennes pour contribuer à la solidarité nationale, par des initiatives locales de renfort aux SAMU, d’appui logistique, ou encore la confection de visières au profit du personnel soignant. Là encore, nos aviateurs ont montré leur capacité d’innovation et l’esprit d’équipe dont ils font preuve au quotidien !

Enfin, cette crise a permis de montrer la résilience de l’armée de l’Air et sa capacité à poursuivre l’ensemble de ses missions, car les menaces d’hier n’ont pas disparu, bien au contraire. Tout en conduisant l’opération « Résilience », en dépit de conditions sanitaires difficiles et de circuits logistiques ou industriels rapidement perturbés, les aviateurs ont su s’adapter pour poursuivre leurs missions permanentes de protection du territoire national et de ses approches et de dissuasion nucléaire ; ils ont également poursuivi leur engagement dans le cadre des opérations extérieures, et assuré la continuité de la préparation opérationnelle. Cette résilience ne doit rien au hasard. Elle s’inscrit dans cette culture de gestion du risque propre à l’aéronautique militaire que chaque aviateur a su valoriser dans ses actions au quotidien.

La lutte contre la COVID‑19 a représenté une charge importante pour les finances publiques. Pensez-­vous que cela risque d’avoir des conséquences sur le budget des armées, et plus spécifiquement sur celui de l’armée de l’Air ?

Comme vous le savez, les dépenses consacrées par l’État français à ses forces armées sont déterminées par un processus interministériel, se traduisant par le vote d’une Loi de programmation militaire (LPM), qui fixe le cap à suivre. À ce jour, l’exécution de la LPM 2019-2025 est conforme à ce qui a été programmé. En termes de contexte, la Revue stratégique de défense et de sécurité nationale de 2017 pointe l’accélération des risques et menaces pesant sur notre territoire et nos intérêts ; le monde aujourd’hui n’est pas plus sûr qu’il y a trois ans…
Par ailleurs, comme vous le soulignez, la lutte contre la COVID‑19 a représenté une charge importante pour les finances publiques, comme pour celles des armées qui ont été fortement engagées. Le 9 juin dernier, la ministre des Armées a présenté un plan de soutien au secteur aéronautique, très touché par cette crise : il prévoit notamment l’acquisition d’A330 (qui seront transformés post-LPM en MRTT) pour remplacer les A310 et A340 vieillissants, de huit hélicoptères Caracal pour contribuer à renouveler la flotte de Puma, ainsi que la réalisation d’un Avion léger de surveillance et de reconnaissance (ALSR) et des drones pour la Marine. Ces annonces interviennent alors même que certains de ces aéronefs ont entre 40 et 60 ans d’âge : leur remplacement était aussi devenu un enjeu de sécurité. Je continuerai d’apporter une attention particulière à la prise en compte de nos besoins (aviation de combat, ressources humaines, MCO aéronautique en particulier).

« Résilience » n’a pas empêché la poursuite d’autres opérations, y compris « Barkhane » et « Chammal ». Au Sahel justement, la co-opération avec les États de la région n’est pas nécessairement simple. Comment cela se passe-t‑il, avec le Burkina Faso notamment ? On voit également que plusieurs armées de l’air locales veulent monter en puissance. Comptez-vous accroître la coopération avec elles ?

L’armée de l’Air joue un rôle majeur dans toutes les zones de crise, que ce soit en Afrique ou au Levant. Elle est un moteur dans le développement des partenariats avec les pays du G5 Sahel : j’ai ainsi relancé une dynamique de coopération plus soutenue avec les armées de l’air de la région, car je crois en leur action déterminante dans la gestion de cette crise. Nos actions sont en parfaite adéquation avec les objectifs fixés au sommet de Pau, moment déterminant et refondateur de notre engagement au Sahel : il s’agit ainsi de combattre la menace terroriste dans la région, et de former et d’équiper les armées nationales. Nos lignes d’action majeures pour l’année à venir sont de poursuivre l’internationalisation de l’engagement militaire, d’accélérer la montée en puissance du G5 Sahel grâce à plus de coordination et de coopération, et de développer la coopération structurelle avec les forces armées locales pour « faire de leur résilience une réalité ».

Dans ce cadre, nous menons des actions de formation au profit des personnels des forces aériennes partenaires, grâce notamment à nos bases aériennes projetées de Niamey et de Ndjamena, qui permettent à ces personnels d’effectuer une formation « en immersion », et aux équipages de Mirage 2000D qui forment les Guetteurs aériens tactiques (GATA) maliens et nigériens. Par ailleurs, des aviateurs français ont été insérés dans les structures de planification et de conduite des opérations de la force G5 Sahel, pour aller vers une plus grande « standardisation » des actions aériennes dans la région.

Au bilan, nous observons de belles avancées dans la conduite des opérations aériennes avec les forces aériennes partenaires, qui se sont notamment traduites par plusieurs missions aériennes menées conjointement, que ce soit dans des opérations de renseignement, d’appui cinétique, ou encore d’engagement – comme cela a été le cas le 28 avril dernier après l’attaque de la garnison de Kouakourou, où l’armée de l’Air malienne a engagé plusieurs vecteurs depuis la base de Sévaré dans des délais très contraints. Je souhaite que nous poursuivions nos efforts en ce sens, et continuerai de mener une politique volontariste pour accroître encore davantage la coopération avec nos armées de l’air partenaires dans la région.

Pour toute flotte de matériels, a fortiori aériens, la disponibilité est une donnée cruciale : elle conditionne ce qui peut être fait en réponse à la demande politique. Êtes-vous satisfait de celle des appareils de l’armée de l’Air ? L’A400M en a‑t‑il fini avec ses « maladies de jeunesse » ?

La disponibilité des matériels est en effet un déterminant essentiel de la capacité de l’armée de l’Air à réussir l’ensemble de ses missions, mais aussi celles des autres forces engagées auxquelles elle apporte sa contribution. Si la disponibilité n’est pas une fin en soi, elle doit permettre de réaliser l’activité indispensable à la préparation au combat de ses équipages et à la tenue des contrats opérationnels. À cette fin, l’armée de l’Air est pleinement mobilisée aux côtés de l’ensemble des acteurs du ministère des Armées et des industriels partenaires pour que la réforme du MCO aéronautique souhaitée par la ministre porte rapidement ses fruits et permette d’atteindre les objectifs ambitieux fixés par la LPM.

L’armée de l’Air met en œuvre à son niveau une réforme interne importante, baptisée NSO 4.0, qui vise à moderniser le Niveau de soutien opérationnel (NSO) avec l’objectif de toujours garantir la capacité de l’armée de l’Air à réaliser ses missions, en tous lieux, en toutes circonstances et à coûts maîtrisés. Placé au plus près des aéronefs et pleinement tourné vers le soutien des besoins opérationnels, le NSO contribue directement, 24 h/24 et 7 j/7 et de façon décisive, à la réalisation des missions prioritaires de l’armée de l’Air, au service de la protection des Français et de nos intérêts à travers le monde (posture permanente de sûreté, dissuasion nucléaire, alertes gouvernementales, intervention immédiate, ou encore interventions extérieures).

L’armée de l’Air peut s’appuyer sur un système qui doit conserver un équilibre entre un soutien opérationnel militaire et un soutien industriel, système dont la crise COVID a pu mettre en évidence la robustesse et la résilience. En effet, il faut souligner que, depuis le début de cette crise, la disponibilité des différentes flottes n’a jamais connu d’inflexion majeure, et a permis ainsi la tenue de l’ensemble des engagements opérationnels et des missions confiées à l’armée de l’Air. Une dette technique s’est cependant indubitablement créée pendant la crise, et il convient désormais de redéfinir les plans de charge industriels en concertation avec l’ensemble des acteurs afin de l’absorber au mieux.

Sur la base aérienne d’Orléans, où un plateau de travail collaboratif a été mis en place pour expérimentation, la flotte d’A400M illustre parfaitement la cohérence et la robustesse du modèle de soutien retenu. La disponibilité, en hausse, a ainsi permis de répondre aux nombreuses sollicitations pendant la crise COVID avec une efficacité remarquable. La mise en service d’une flotte nouvelle est toujours une phase délicate ; il faudra nécessairement encore quelque temps pour atteindre la maturité attendue, mais les capacités désormais délivrées par ce vecteur permettent de l’engager simultanément sur tous nos théâtres d’opérations dans un large spectre de missions. Pour conclure, je dirais que la disponibilité de nos matériels s’améliore de façon globale, mais continue de nécessiter une vigilance permanente pour associer l’ensemble des acteurs autour des mêmes objectifs – sur ce sujet, comme sur d’autres, vous pouvez compter sur ma détermination pour impulser une dynamique d’équipe !

Dans toutes les armées européennes – et une bonne partie des armées du monde –, le recrutement puis la rétention des personnels sont problématiques. Où en est l’armée de l’Air ?

Recruter est l’un des principaux enjeux des ressources humaines. D’abord, parce que, comme je vous l’ai dit, l’armée de l’Air est engagée sur tous les fronts en permanence. Ensuite, parce qu’elle se modernise et qu’elle accueille de nouvelles capacités, comme le MRTT par exemple. Au cœur de l’action de l’armée de l’Air, il y a des femmes et des hommes, dont l’expertise et le sens de l’engagement sont essentiels à l’institution. Le recrutement conditionne bel et bien la réussite d’une partie de la manœuvre de ressources humaines. En 2020, nous accueillons plus de 3 000 nouveaux aviateurs et aviatrices, dans plus de 50 métiers différents. Mais au-delà des chiffres, c’est bien d’expertises que nous avons besoin, pour assurer la régénération des compétences dans des métiers très spécifiques (maintenance aéronautique, système d’informations et de communication…) et dans nos nouveaux champs d’action (cyber, espace…).

Aujourd’hui, le recrutement de l’armée de l’Air, qui fait l’objet d’une attention permanente, est maîtrisé : nos flux de candidats sont encourageants et nous sommes « sur le trait ». La crise sanitaire et le confinement nous ont bien sûr conduits à cadencer nos objectifs et à adapter nos méthodes. Mais sur le terrain, tout a été mis en œuvre pour limiter l’impact sur le recrutement : les moyens digitaux (e‑sourcing notamment) ont largement été utilisés pour garder le contact avec les candidats potentiels et préparer le prochain vivier de recrutés. Grâce à des efforts redoublés et à un contexte économique peut-­être moins concurrentiel, l’armée de l’Air devrait de nouveau atteindre ses cibles de recrutement en 2020, avec un calendrier réadapté.

Bien sûr, les manœuvres de ressources humaines s’entendent sur le temps long, et certains retards en formation, liés notamment aux mesures sanitaires appliquées dans nos écoles, ne seront réellement mesurables que sur plusieurs années. Enfin, la fidélisation des aviateurs reste un enjeu majeur pour l’armée de l’Air, comme pour toutes les armées. Elle est indispensable pour conserver des expertises métiers longues à acquérir et pouvoir les transmettre aux nombreux jeunes qui rejoignent l’armée de l’Air. Nous avons mis en œuvre des mesures concrètes dès 2018 qui seront poursuivies, notamment dans le domaine de la rémunération avec la mise en place d’une Prime de lien au service (PLS). Elle nous permet de cibler les viviers critiques comme les spécialités du MCO aéronautique, du contrôle aérien ou des SIC, et même notre personnel navigant.

Le vaste projet de modernisation de nos processus RH, intitulé DRHAA 4.0, vise ainsi à disposer en permanence de ressources humaines qualifiées, dont les compétences et l’engagement opérationnel sont valorisés, et dont les spécificités sont préservées. C’est un chantier ambitieux qui est au cœur de mes priorités, notre « capital humain » constituant le cœur de l’armée de l’Air, et le moteur de nos opérations.

Propos recueillis par Joseph Henrotin, le 15 juillet 2020.

Légende de la photo en première page : Un Rafale B et le drone Neuron en vol. Le « plan de charge » du Rafale se déroulant au-delà des années 2040, l’appareil devrait être en service concomitamment avec le SCAF. (© C. Cosmao/Dassault Aviation)

Article paru dans la revue DSI hors-série n°73, « Armées françaises : dans l’œil du cyclone ?  », août-septembre 2020.
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