L’innovation rencontre d’une vision et d’une culture

Obstacles et piliers de l’innovation

En dépit des bonnes volontés et des proclamations d’intention, l’innovation peut toutefois se heurter à certains obstacles liés aux contraintes administratives, aux perceptions, à des questions de leadership ou à une culture organisationnelle. Elle peut être perçue comme trop chère, difficile à réaliser ou hors de portée des moyens disponibles. Ou l’évolution peut tout simplement sembler inutile, puisque cela fonctionne très bien aujourd’hui. Le cas de Nokia illustre bien les limites, si ce n’est le danger, de ce raisonnement. Entre 1998 et 2008, la société finlandaise était leader mondial du téléphone portable. Puis arrivèrent Apple, Samsung et d’autres qui proposèrent des appareils à écran tactile. La conséquence ne se fit pas attendre : la part de Nokia sur le marché mondial passa de 50,9 % au quatrième trimestre 2007 à 2,9 % cinq ans plus tard (18). Les dirigeants finlandais n’avaient tout simplement pas perçu la valeur du tactile, restant enfermés dans l’idée que les touches avaient toujours convenu jusqu’alors !

Innover implique souvent d’accepter un niveau de risque, parfois important. L’expérience et la culture d’une organisation – quelle qu’elle soit – jouent dès lors un rôle de premier plan dans cette acceptation. Certaines seront plus enclines à relever un défi et à s’aventurer dans l’inconnu là où d’autres préféreront maintenir un statu quo. Plus encore que le risque, l’innovation passe également par une tolérance de l’échec et commande non seulement de ne pas le sanctionner, mais au contraire de savoir en tirer profit. Dans un article publié dans la Military Review, le colonel Thomas Williams, de l’US Army, relevait la « tension permanente entre la nécessité de conformité et le désir de pensée critique » et soulignait que les forces armées ont besoin « d’un système qui encourage les erreurs et qui ne punisse pas l’échec, et non d’un système qui permette et encourage les interprétations libérales des limites et des systèmes de contrôle (19) ». Cette acceptation du risque et la tolérance à l’échec sont frappantes dans la Silicon Valley au regard de ce que nombre d’entreprises autorisent à leurs employés.

De la même manière, la DARPA a fait siens ces principes que mettait en exergue le président George Bush, il y a une quinzaine d’années, devant les cadets de l’école navale d’Annapolis : « Les officiers prêts à avoir de grandes pensées et à regarder les problèmes avec un œil neuf sont parfois dans l’erreur ; les idées nouvelles ne fonctionnent pas toujours […], certaines de vos idées peuvent échouer. Mais nous devons vous donner cette liberté, et nous le ferons. C’est à partir de vos échecs que nous allons apprendre et acquérir les connaissances qui permettront à l’innovation de réussir. (20) »

Et il s’agit effectivement bien de « donner cette liberté ». Autrement dit, le moteur de l’innovation dans une organisation est l’échelon de leadership, de commandement. Le chef représente bien plus qu’un accompagnateur ou un facilitateur puisque c’est lui qui engage le budget consacré à l’innovation, dégage les ressources humaines et est, finalement, directement redevable en interne, devant son comité stratégique, son board, le reste de l’organisation, et en externe, devant ses investisseurs, la presse, etc. Il faut en quelque sorte se détacher de la vision romanesque de la prise de risque, si belle lorsqu’elle conduit à un succès commercial, et bien mesurer ce qu’elle implique avant tout de manière très concrète.

Au-delà du rôle du leadership, la culture de l’organisation constitue un facteur central à considérer. Une étude du professeur Geert Hofstede sur la différenciation culturelle dans le monde de l’entreprise se révèle ce de point de vue particulièrement intéressante en ce qu’elle a permis de mettre en évidence, sur plusieurs décennies et dans plus de 70 pays, six facteurs à l’origine de différences culturelles : distance hiérarchique, individualisme/collectivisme, masculinité/féminité, évitement de l’incertitude, orientation long terme/court terme et indulgence (21). Il ressort d’une comparaison entre la France, le Japon et les États-Unis que les deux premiers pays réalisent des scores très élevés (près du double des États-Unis) dans l’évitement de l’incertitude. En d’autres termes, ils n’aiment pas les surprises et préfèrent la structure et la planification. Français et Japonais n’excellent-ils d’ailleurs pas dans le développement de technologies et de systèmes complexes en environnement stable, comme les centrales nucléaires ou les trains à grande vitesse ? Concernant le facteur « individualisme/collectivisme », les États-Unis et la France obtiennent tous deux d’importants scores, illustrant le degré d’autonomie de l’individu par rapport au groupe et aux normes, là où la société japonaise apparaît plus communautaire. En cherchant à caractériser les différences culturelles, tâche pour le moins complexe, le modèle de Hofstede donne ainsi quelques clés de compréhension et permet finalement d’éclairer certaines raisons pour lesquelles toutes les sociétés n’ont pas la même approche ou acceptation de l’innovation.

Une culture propice à l’innovation se caractérise également par son degré d’ouverture, que ce soit vers l’extérieur, vers d’autres milieux et pratiques, au changement ou à d’autres schémas de pensée. Innover nécessite de pouvoir penser différemment, de pouvoir sortir des schémas traditionnels. La pensée latérale qui consiste à appréhender un sujet sous différents angles, ou les travaux out of the box sont à la base de ce processus. S’il est généralement de bon ton d’en faire l’éloge, encore faut-il que l’organisation le permette, ce qui tient tout autant à la culture organisationnelle qu’à l’intention des échelons décisionnels. L’intention et plus encore la vision de ses dirigeants jouent un rôle prépondérant dans la perception qu’une organisation peut avoir de l’innovation. L’absence de vision ou de crédit accordé à ce processus par les échelons de commandement ou de direction peut autrement dit constituer de véritables freins.

Beyond the conventional military way of thinking

Parler d’innovation conduit à formuler un constat sonnant comme une évidence : elle est aujourd’hui largement portée par le monde civil. Cela ne saurait pour autant signifier que les forces armées ne peuvent en bénéficier. Il est bien au contraire essentiel de décloisonner les milieux et de se nourrir d’expertises et d’expériences diverses, provenant d’entreprises privées, de think tanks, de laboratoires de recherche universitaires, etc. C’est l’approche poursuivie à l’OTAN par le Commandement allié pour la Transformation, comme l’illustre la dernière édition de la Chiefs of Transformation Conference organisée en décembre 2016 à Norfolk et à laquelle étaient associées de grandes sociétés innovantes : Amazon, IBM, etc. (22). Cet apport du monde civil a également été bien compris par le département américain de la Défense, qui a adopté une logique quasi « embedded » avec l’initiative DIUx (Defense Innovation Unit Experimental).

Porté par Ashton Carter et lancé à l’été 2015 avec l’ouverture de bureaux à Mountain View, en Californie, puis plus récemment à Boston, DIUx vise à fédérer le DoD et les entreprises innovantes pour faire bénéficier les forces armées des bonnes pratiques en vigueur dans le temple de l’innovation. Il s’agit, pour ce faire, tout autant d’investir dans les sociétés et technologies pouvant présenter des applications militaires prometteuses que d’exprimer les besoins opérationnels de chacune des armées pour identifier des solutions (23). L’Information Analysis Center du DoD a en outre lancé le processus Technology Domain Awareness pour créer une communauté de pratique largement ouverte aux entreprises innovantes civiles et à la recherche académique et permettre des développements collaboratifs (24). Ce lien fort entre le DoD et le monde civil se reflète encore dans la composition du Defense Innovation Advisory Board, qui compte parmi ses membres des innovateurs comme Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, ou Reid Hoffman, cofondateur de LinkedIn.

Le monde civil ouvre des pistes de réflexion pour le moins intéressantes. Certaines sociétés peuvent non seulement apporter des réponses à des besoins opérationnels, mais également être source d’inspiration au regard de leur culture d’innovation et des pratiques en vigueur. Il ne s’agit bien évidemment pas de calquer un modèle organisationnel et un mode de fonctionnement qui restent difficilement compatibles avec celui des armées, reposant généralement sur une hiérarchie plate pouvant tendre vers l’hyperhorizontalité où le manager est plus un accompagnateur qu’un directeur ou un chef au sens militaire du terme. La place et le rôle de ce dernier dans le processus d’innovation y sont d’autant plus centraux, d’ailleurs, qu’il doit véritablement jouer un rôle moteur. Il doit, d’une certaine manière, favoriser l’intelligence collective tout en laissant une place centrale à l’initiative, à l’écoute, au travail en équipe, à la transparence et à la circulation de l’information, autant de concepts que l’on retrouve au cœur, par exemple, de la culture de Google. Dès lors que l’on s’intéresse à l’innovation s’impose en quelque sorte la référence à la Silicon Valley. Et quel est le principal élément de son succès ? Très vraisemblablement sa culture.

* Les propos et réflexions sont propres à leurs auteurs et n’engagent aucune institution.

Notes

(1) On trouve chez Schumpeter les innovations dites de produits, de procédé, de mode de production, de débouchés et de matières premières. L’OCDE conserve dans le manuel d’Oslo les deux premières et y ajoute les innovations de commercialisation et d’organisation : OCDE, Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation. Manuel d’Oslo, 2005.

(2) National Intelligence Council, Global Trends. Paradox of Progress, janvier 2017, p. 15.

(3) Christine Greenhalgh, Mark Rogers, Innovation, Intellectual Property, and Economic Growth, Princeton University Press, Princeton, 2010, p. 4.

À propos de l'auteur

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Grégory Boutherin

Commandant (air), docteur en droit public, Grégory Boutherin est actuellement en poste au bureau «  plans  » de l’état-major de l’armée de l’Air (division «  veille et études stratégiques  »). Il a notamment codirigé les ouvrages En vol vers 2025. Réflexions prospectives sur la puissance aérospatiale (avec Camille Grand) et Les drones aériens : passé, présent et avenir. Approche globale  (et al.).

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Matthew Snyder

Colonel (US Air Force), officier d’échange au sein du bureau « plans » de l’état-major de l’armée de l’Air (division « veille et études stratégiques »)

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