Trois principes pour regagner en liberté de manœuvre
Face à une situation délicate, point de solution aisée : en 2018, de nouvelles structures et de nouveaux modes de fonctionnement ont été mis en place, en parallèle de l’accroissement des budgets destinés à l’entretien programmé des matériels. Ces derniers sont importants : pour l’ensemble des matériels des trois armées, le MCO représente 22 milliards d’euros entre 2019 et 2023. La question du MCO et de sa réforme est suivie de très près par le niveau politique, ses effets se produisant, assez logiquement, avec un décalage par rapport à la prise de décision. Trois principes directeurs peuvent guider l’emploi de ces ressources :
• la performance du MCO, dont les objectifs sont fixés annuellement par le CEMA. Il s’agit avant tout de définir le bon niveau de disponibilité des équipements en fonction des ressources disponibles. La disponibilité s’entend comme ce qui permet de répondre non seulement aux contrats opérationnels, mais aussi à la réalisation de l’activité d’entraînement. Or, si l’attention se focalise souvent sur la disponibilité en OPEX, l’AAE opère aussi en permanence depuis la métropole, où elle maintient une série de postures permanentes – dissuasion ou de sûreté aérienne – pour lesquelles les moyens nécessaires doivent être disponibles en continu ou sous très faible préavis. Par ailleurs, au-delà de ces opérations, comme tout système, sa performance repose sur du personnel correctement formé, entraîné et disponible. Or cet entraînement est consommateur de ressources dans la durée : il faut en effet qu’il soit continu sur plusieurs années pour qu’un pilote acquière les qualifications nécessaires. La détermination des objectifs de performance et l’amélioration des processus pour y parvenir sont aujourd’hui les deux moteurs de la performance. Leur rendement repose sur trois leviers : la robustesse de la chaîne logistique, la qualité de la formation – plus modulaire et plus ciblée – ainsi que la modernisation de l’environnement de travail du personnel mécanicien ;
• la résilience de l’écosystème MCO est indispensable pour absorber les aléas et assurer la continuité des opérations. Elle s’appuie, d’une part, sur des industriels de l’aéronautique robustes ayant un réseau de sous-traitants fiables, voire une double source d’approvisionnement selon la criticité des pièces et équipements. Pour les armées, d’autre part, il s’agit de disposer de stocks de matériels répondant au besoin et de militaires formés et suffisamment nombreux pour faire face aux engagements opérationnels en cohérence avec les objectifs fixés. Comme bien souvent, le recrutement n’est pas simple et la fidélisation reste indispensable. Outre la compétence, les personnels doivent avoir de l’appétence pour la vie sur une base aérienne et participer aux détachements opérationnels, astreintes et permanences ;
• la soutenabilité du MCO dépend des ressources allouées en loi de finances. En dépit de leur annualité, la soutenabilité du MCO s’inscrit à présent de plus en plus dans une logique pluriannuelle. Cette considération est essentielle au regard des contrats opérationnels qui s’établissent toujours pour une certaine durée et du maintien dans les forces des équipements pour un temps souvent très long. Garantir le soutien des équipements jusqu’à leur retrait du service peut nécessiter la préservation d’une capacité industrielle privée, donc un coût à intégrer dans les contrats de soutien. L’autre caractéristique associée à la soutenabilité est la permanence, car certains équipements doivent être opérationnels 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. La police du ciel implique, par exemple, la mise à disposition en permanence de personnel et d’appareils prêts à décoller sous très faible préavis… tout en sachant que d’autres intègrent des contrats opérationnels présentant d’autres contraintes et d’autres temporalités – c’est typiquement le cas pour les ravitailleurs en vol. L’efficacité de ces missions ne peut être garantie que par les efforts engagés dans la durée.
Si ces principes paraissent évidents, leur mise en œuvre ne va pas nécessairement de soi. Malgré tout, en simplifiant à l’extrême, l’articulation complexe (3) du MCO peut se concevoir selon trois niveaux : la direction stratégique qui fixe le cap et les ressources ; le niveau de coordination qui fédère les entités et oriente l’action pour atteindre les objectifs fixés selon les ressources allouées ; l’échelon de production chargé d’assurer localement l’atteinte de la disponibilité requise et la réalisation de l’activité programmée.
