De la rationalité instrumentale
La rationalité instrumentale désigne la recherche des voies et moyens pour atteindre les buts que les individus se sont fixés. Cette fois, la rationalité est assimilée non plus à la cohérence, mais à l’efficacité. Là encore, Max Weber définit la rationalité d’après le sens que l’acteur donne lui-même à son action. L’action est rationnelle si les moyens utilisés sont subjectivement en adéquation avec les fins visées. Les voies suivies et les moyens employés par un acteur peuvent évidemment s’avérer inadaptés au but qu’il poursuit alors même que celui-ci croit avancer vers la réalisation de son objectif, mais dans ce cas on entre dans le domaine de l’erreur plutôt que de l’irrationalité. À ce sujet, le sociologue allemand met en garde contre le paradoxe des conséquences : les objectifs poursuivis sont une chose, les conséquences de l’action potentiellement une autre. Le bien-fondé d’un but du point de vue des valeurs ne garantit en rien le résultat d’une action historique aux caractéristiques toujours spécifiques, et le résultat peut même s’avérer finalement contraire au but visé – « effet pervers » (2). Les actions collectives se déploient dans des environnements complexes et mouvants susceptibles de produire des effets émergents non voulus. Et d’autant plus dans une situation de guerre où par définition l’action collective se heurte à une volonté antagoniste et à une action collective adverse. Les phénomènes sociaux ne sont ainsi que très rarement linéaires de l’intention originelle aux conséquences.
La rationalité stratégique, en tant qu’elle a pour objet l’articulation de voies et moyens militaires, exclusivement ou non, et de finalités politiques, relève de la rationalité instrumentale. Cela ne signifie pas qu’elle ne doit pas tenir compte de la question des valeurs, notamment pour obtenir dans la guerre la légitimité et le soutien internes et externes les plus larges possibles, mais sa logique est bien celle de la recherche d’efficacité dans l’atteinte de buts ultimes, si possible en limitant au mieux les coûts de l’entreprise. Cependant, pour saisir les attendus de la rationalité stratégique, il est nécessaire d’être attentif à tout ce qui particularise une situation de guerre par rapport à d’autres phénomènes sociaux. On peut citer un degré d’incertitude dans l’action plus important que pour d’autres activités dans la mesure où il s’agit d’un affrontement se concrétisant dans une interaction collective complexe et dynamique, les effets psychologiques et moraux liés à l’usage de la violence, la logique pure du duel – l’escalade – plus ou moins maîtrisée, le brouillard de la guerre et les frictions. L’ensemble engendre systématiquement des désajustements entre les plans initiaux et la réalité de la confrontation. Que la guerre ne se déroule jamais exactement selon les plans est d’autant plus normal que les acteurs en guerre ont des plans concurrents. Cela peut paraître évident, mais en réalité il arrive qu’on occulte en pensée l’existence de l’ennemi (ou l’antagoniste dans un conflit appréhendé de l’extérieur) et de ses plans lorsque l’on envisage le déroulement d’une guerre et anticipe ses résultats. Dans quelle mesure par exemple le Président américain a-t-il sérieusement envisagé que l’Iran pourrait chercher à limiter sa moindre puissance militaire en déployant une stratégie indirecte autour du détroit d’Ormuz, et en élargissant et augmentant les coûts et impacts de la guerre ? Les « États-Unis », au sens des différentes institutions travaillant sur les scénarios d’un affrontement avec l’Iran, l’avaient anticipé, mais c’est le Président qui décide.
Il est également essentiel d’avoir conscience que chaque guerre est un phénomène par certains aspects unique. Les caractéristiques variables des circonstances, des contraintes, des objectifs, des acteurs, de leurs organisations, de leurs orientations idéologiques et stratégiques, de leurs univers culturels, de leurs ressources, etc., rendent la rationalité stratégique en partie dépendante d’un contexte spécifique. « La guerre est un caméléon », selon le mot célèbre de Carl von Clausewitz. Il n’existe ainsi pas de rationalité stratégique équivalente à une méthode d’action applicable à n’importe quelle situation et n’importe quel ennemi, et produisant systématiquement le même résultat. Certains commentateurs de la guerre entre l’Iran et les États-Unis ont par exemple affirmé que la stratégie de Donald Trump était parfaitement claire et rationnelle, dans la mesure où c’est en réalité toujours la même, avec simplement des variations d’intensité : pression forte par la menace ou l’action coercitive, militaire ou non, pour faire plier rapidement l’adversaire désigné et lui imposer des conditions de négociation favorables aux États-Unis.
L’idée en Iran aurait ainsi été de réitérer le « coup » du Venezuela, en poussant simplement le curseur de la violence. Or, raisonner de cette manière consiste à réduire a priori au strict minimum de ce qui différencie deux situations d’affrontement, à leur appliquer le même schéma d’intelligibilité et à agir de la même manière générale. Stratégie rationnelle ? On peut sérieusement en douter. En complément des catégories de rationalité, Max Weber propose pour analyser les conduites des acteurs sociaux deux autres catégories compréhensives, cette fois non rationnelles : l’action traditionnelle (coutumière ou effectuée par habitude, routine) et l’action affectuelle (réaction à des émotions). Répliquer quasi-mécaniquement un schéma de compréhension et d’action en ne l’adaptant qu’à la marge aux situations conflictuelles relève potentiellement d’une conduite routinière plutôt que d’un calcul.
