L’innovation rencontre d’une vision et d’une culture

Encore relativement confidentielle il y a quelques années, l’innovation est aujourd’hui régulièrement mise en avant et souvent hissée au rang de priorité par de nombreuses organisations. Plusieurs commissions et rapports lui ont ainsi été consacrés et elle concerne de multiples pans de la société comme l’éducation, la santé, l’économie, l’emploi, etc. Elle recouvre des acceptions tout aussi nombreuses, multipliant les sens selon qu’on la dit ouverte, de rupture, incrémentale, de process, etc. L’OCDE retient d’ailleurs quatre types d’innovation tandis que Joseph Schumpeter, qui en fut le principal théoricien, en distinguait lui-même cinq (1).

Si elle est généralement promue, l’innovation peut, à l’inverse, susciter sinon de l’opposition, tout au moins des réserves ou des inquiétudes. Le dernier rapport quadriennal produit par le National Intelligence Council américain souligne en ce sens que l’innovation technologique accélère certes le progrès, mais qu’elle est aussi porteuse de « discontinuités » et que certains développements, dans les domaines des biotechnologies et de l’intelligence artificielle en premier lieu, soulèveront des « questions fondamentales sur ce que signifie être humain (2) ». On mesure dès lors la complexité d’un tel thème puisque selon l’angle sous lequel on l’analyse, l’innovation ne répond pas aux mêmes objectifs, n’est pas soumise aux mêmes contraintes, ne soulève pas les mêmes enjeux, n’est pas portée avec la même vigueur, voire n’a tout simplement pas la même définition.

Dans une perspective économique, l’innovation peut s’entendre comme « l’application de nouvelles idées à des produits, à des procédés et à d’autres aspects des activités d’une entreprise conduisant à accroître la “valeur” (3) ». Mais elle ne saurait être limitée à cette sphère. L’innovation est, de longue date, l’objet d’une attention marquée dans le domaine des affaires militaires, dont elle est devenue avec le temps un champ d’études (4). Sa finalité n’est alors plus la recherche de l’accroissement de valeur, mais l’amélioration de l’efficacité de l’outil militaire dans ses différentes dimensions. Il convient donc de la considérer de manière globale en prenant compte aussi bien les technologies que les doctrines, les tactiques et le leadership.

Si, de manière générique, innover consiste à développer et à appliquer de nouvelles idées à des produits et des procédés pour « créer une différence » (5), pour dégager des opportunités et en retirer des avantages comparatifs, la démarche revêt d’autant plus de force dans sa dimension militaire que la compétition a pour enjeux la vie et les intérêts nationaux. Cette spécificité doit-elle pour autant conduire à penser l’innovation miliaire isolément du monde civil ? Rien n’est moins sûr. Il peut au contraire apparaître nécessaire de s’en inspirer pour favoriser une culture de l’innovation, se caractérisant par la souplesse et l’ouverture, tout en préservant les spécificités des armées. L’innovation, pour reprendre les mots du général Mercier, commandant suprême allié pour la Transformation, « n’est pas une fin en soi. Il s’agit plutôt d’un état d’esprit et d’un moyen pour s’adapter (6) ».

Place de l’innovation dans les forces armées

Constante du fait militaire, un ennemi demeurera en quête permanente de pratiques et/ou de moyens qui pourraient lui donner l’avantage dans un affrontement. À l’inverse, celui auquel il est opposé et qui bénéficierait d’une supériorité, même relative, cherchera tout procédé et/ou outil lui permettant de la conserver, si ce n’est de la renforcer. Comme peut l’être la boucle OODA pour le cycle décisionnel, l’innovation apparaît ainsi comme un processus permanent et dynamique visant à porter le changement et à entrer dans la boucle adverse pour conserver un coup d’avance. Au-delà du truisme, il s’agit par-là de souligner en quoi l’innovation est intrinsèque au métier des armes, en quoi elle tient une place centrale dans les organisations militaires. Cela est particulièrement prégnant au sein de l’OTAN à travers le Commandement allié pour la Transformation et la vision portée par son Supreme Allied Commander inscrivant la pensée innovante et l’expérimentation au cœur de la préparation de l’avenir. Un certain nombre de réalisations et de projets en témoignent, comme l’Innovation Hub qui permet, à travers une forme de communauté ouverte, de fédérer des expertises diverses issues de différents secteurs pour parvenir, de manière collaborative, à une meilleure compréhension des défis auxquels pourraient être confrontés l’OTAN et ses États membres et définir des solutions innovantes répondant aux besoins identifiés.

Évidemment, comment ne pas associer « innovation militaire » et « États-Unis », où se trouvent à la fois des structures spécifiques et des moyens sans commune mesure avec ce qui existe dans d’autres pays ? Le département de la Défense a proposé au titre de l’année 2017 un budget de 72,7 milliards de dollars pour la recherche, le développement, les essais et l’évaluation de nouvelles technologies. Quand bien même ce budget n’a pas encore été approuvé par le Congrès américain, il va sans dire que l’allocation de tels crédits témoigne d’un intérêt politique pour le moins marqué. L’innovation a, par exemple, toujours été un axe majeur des travaux conduits ou commandés par l’Office of Net Assessment du DoD, artisan de la Révolution dans les affaires militaires (RMA) et de ses déclinaisons (7). Elle est sans conteste au cœur de la politique de défense américaine comme l’illustre la Defense Innovation Initiative lancée en novembre 2014 par le secrétaire à la Défense Chuck Hagel. L’objectif de cette third offset strategy est de compenser par l’avantage technologique l’érosion perçue de la supériorité militaire des États-Unis, consécutive notamment à la prolifération de capacités de déni d’accès. Pour ce faire, le Future Years Defense Program prévoit que les technologies de cette stratégie de compensation, dont les principaux volets sont le développement de l’autonomie, la supériorité dans le domaine électromagnétique et de la lutte informatique, les armes à énergies dirigées ou encore la gestion du Big Data, bénéficieront d’investissements à hauteur de 18 milliards de dollars d’ici à 2021.

L’innovation militaire aux États-Unis s’appuie en outre sur l’existence de structures spécifiques, dont la principale est la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). Créée en 1958 par le président Eisenhower à la suite du choc Spoutnik et des premiers développements de missiles soviétiques, elle cherche à « exploiter les progrès de la science et de l’ingénierie pour solutionner des problèmes réels ou créer de nouvelles opportunités (8) ». L’agence, qui disposait au titre de l’année fiscale 2016 d’un budget de 2,87 milliards de dollars (9), compte à son actif la création en 1969 d’Internet dans sa version initiale d’ARPAnet (10), les micromachines à détection de mouvement, les véhicules aériens opérés à distance, la technologie furtive et les composites de carbone (11). Ces réussites tiennent en partie au fonctionnement de la DARPA et à ses grands principes que sont une durée d’affectation courte (quatre à cinq ans), le sens de la mission, la confiance et l’autonomie, un certain degré d’indépendance et enfin la prise de risque avec une tolérance à l’échec. L’agence explique elle-même que « la courte durée d’affectation et la rotation continue des responsables de programmes, des directeurs et adjoints de bureau sont probablement les principales caractéristiques de la culture de la DARPA et ce qui favorise le plus l’innovation (12) ». Les méthodes peuvent parfois diverger des pratiques conventionnelles en vigueur au sein du DoD et tant son organisation que son fonctionnement lui permettent de contester certaines hypothèses et de se détacher des orthodoxies. Comme le rappellent Regina Dugan et Kaigham Gabriel, « si la DARPA avait eu besoin de l’autorisation de l’USAF pour développer la technologie furtive dans le courant des années 1970, le travail n’aurait peut-être pas été fait ». En effet, initialement, l’armée de l’air américaine ne voulait pas en entendre parler et a cherché à entraver le programme, qui n’a été poursuivi que grâce à l’intervention du secrétaire à la Défense (13).

Au-delà de l’anecdote, il va sans dire que les armées de l’air sont traditionnellement attachées à l’innovation dont elles sont en quelque sorte le produit. La Royal Air Force l’a inscrite au cœur de sa stratégie publiée en janvier dernier avec pour idée maîtresse que « the Next Generation Royal Air Force is therefore about Information, Integration and Innovation, enabled by imaginative and innovative people (14) ». L’armée de l’Air française, qui a exposé sa vision et le processus dans un document-­cadre (15), s’est pour sa part dotée d’une structure propre avec le Centre d’Expertise Aérienne Militaire (CEAM) implanté sur la base de Mont-de-­Marsan. Plus largement, le ministère de la Défense français apporte, à travers la Mission pour le développement de l’Innovation Participative (MIP), un soutien financier et technique à tout agent du ministère porteur d’innovation. C’est dans ce cadre qu’a récemment été lancé le défi participatif « Innovons pour nos blessés » visant à identifier et soutenir de nouvelles solutions, technologiques comme sociales, permettant de faciliter la vie des personnels de la défense blessés et de leurs familles et d’aider à leur réintégration.

Comment ne pas souligner, enfin, la tradition d’innovation des forces spéciales, transcendant les spécificités nationales (16) ? La flexibilité et la réactivité qui les caractérisent sur le plan opérationnel se traduisent de la même manière dans le domaine de l’innovation et de grands rendez-­vous permettent d’entretenir des liens étroits entre ces unités et le tissu industriel pour répondre par des solutions innovantes à des besoins opérationnels (17). C’est le sens de la Special Operation Forces Industry Conference aux États-Unis, de la Special Operation Forces Exhibition en Jordanie et du Special Operation Forces Innovation Network Seminar en France. Ce dernier, organisé au profit du COS, fédère depuis 2013 opérateurs français et étrangers avec nombres d’entreprises, majoritairement des PME et des start-up françaises, spécialisées dans des domaines aussi divers que le traitement de données, les drones, la science des matériaux, l’intelligence artificielle, l’impression en 3D ou encore la réalité virtuelle.

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Grégory Boutherin

Commandant (air), docteur en droit public, Grégory Boutherin est actuellement en poste au bureau «  plans  » de l’état-major de l’armée de l’Air (division «  veille et études stratégiques  »). Il a notamment codirigé les ouvrages En vol vers 2025. Réflexions prospectives sur la puissance aérospatiale (avec Camille Grand) et Les drones aériens : passé, présent et avenir. Approche globale  (et al.).

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Matthew Snyder

Colonel (US Air Force), officier d’échange au sein du bureau « plans » de l’état-major de l’armée de l’Air (division « veille et études stratégiques »)

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