Innovation de défense. De la nécessité d’adapter la structure et de changer de culture

Depuis près de deux ans, aucune prise de parole politique, aucun rapport ou aucune note de prospective n’omet d’évoquer le rôle nodal de l’innovation pour la défense. Historiquement et intrinsèquement en pointe de la technologie, le secteur connaît cependant une évolution en profondeur de son écosystème qui l’oblige à se réformer, à revoir ses méthodes et à changer de culture. Au-delà de l’approche performative de l’innovation de défense, comment la France doit-elle s’organiser pour répondre à cet enjeu stratégique ?

Des porte-avions aux véhicules d’infanterie en passant par les systèmes de communication et les sous-­marins, depuis 1961 (1), la Délégation Générale de l’Armement (DGA) a toujours été la clé de voûte des grands programmes structurants et innovants, de concert avec nos armées et notre BITD (Base Industrielle et Technologique de Défense). Acteur reconnu et envié de nos alliés et voisins européens, elle contribue pour bonne part à la puissance de notre pays. Durant de nombreuses années, la DGA a été en avance sur son temps. Pour preuve, la création de la Mission innovation participative en 1988 permettant à tout personnel des armées d’être soutenu financièrement et techniquement dans le développement d’une solution innovante ayant un intérêt pour le ministère. Google en avait rêvé, la DGA l’a fait il y a déjà plus de trente ans !

Un modèle et une organisation à adapter

Organisée et structurée pour orienter, accompagner et contrôler les grands programmes d’armement, elle s’inscrit de facto dans le temps long avec un réflexe de centralisation du pilotage. Un héritage historique peu favorable à la prise de risque et à l’innovation (2). En effet, pour faire face à une cinétique des crises qui s’est accélérée, l’innovation doit désormais être plus réactive et pragmatique pour permettre à nos armées de répondre aux besoins opérationnels qu’elles rencontrent sur le terrain face à un ennemi qui se préoccupe peu du lancement d’appels d’offres ou d’étapes de qualification de son matériel. De l’aveu même du président de la République (3), il faut désormais évoluer et changer notre technostructure pour amener plus de transversalité, de souplesse et de réactivité. Ce constat vaut également pour certains grands groupes qui, fournisseurs historiques des armées françaises, ont calqué leur organisation sur celle de leur client national. Il est désormais nécessaire de repenser en profondeur notre approche de l’innovation dans la défense.

Une réforme pour gagner en souplesse et réactivité

En juin 2017, le président de la République et le Premier ministre créèrent la surprise en nommant Florence Parly au poste de ministre des Armées. Spécialiste des questions budgétaires, elle était directrice générale de SNCF Voyageurs et découvrait alors la chose militaire. Elle a rapidement pris ses marques et a fait de l’innovation l’axe central de son passage à l’hôtel de Brienne. Dès lors, la DGA n’apparaissait plus capable, structurellement et culturellement, de répondre aux problématiques de l’innovation dite réactive. Plutôt que d’attendre une réforme en profondeur, la ministre des Armées, pragmatique, a donc décidé de créer, le 1er septembre 2018, un nouvel « objet administratif non identifié » : l’Agence de l’Innovation de Défense (AID). Première ®évolution : la nomination à sa tête d’Emmanuel Chiva (4), non issu des schémas traditionnels de recrutement pour ce type de fonction. Normalien, docteur en biomathématiques, entrepreneur et fan de science-­fiction, il incarne ce dont une telle agence a besoin : curieux, imaginatif, atypique, il n’hésite pas « faire autrement » quand c’est nécessaire.

Avec une montée en puissance progressive depuis fin 2018, cette nouvelle agence est dotée d’un budget annuel de 1,2 milliard d’euros et d’une centaine de personnes pour l’animer. En s’appuyant sur le triptyque cher à son directeur « oser-accélérer-imaginer », elle s’appuiera prochainement sur un Document d’Orientation de l’Innovation de Défense (DOID) destiné à définir les grands axes de l’innovation, à en extraire des priorités pour que l’Agence puisse répondre aux ambitions politico-­stratégiques affichées. Il sera bien entendu question de la préparation des grands programmes comme le remplacement du Rafale avec le Système de Combat Aérien du Futur (SCAF) ou encore le futur char de combat Main Ground Combat System (MGCS). Ce texte fondateur fixera également les efforts à entreprendre à court, moyen et long termes dans les grands domaines que sont la robotique, l’intelligence artificielle, l’hypervélocité ou encore le cyber. Enfin, une attention particulière sera portée à l’innovation ouverte. L’enjeu sera la capacité de capter de l’innovation du civil et d’être capable de l’implémenter dans la défense. Dans une logique d’intelligence collective, l’ambition est de renforcer les synergies entre deux mondes qui se connaissent, mais n’ont que rarement l’occasion de collaborer. Cette dualité technologique n’est pas nouvelle, elle est cependant souvent à sens unique. L’objectif est désormais d’équilibrer cette relation en établissant des usages militaires pour des technologies développées dans le civil dans des domaines tels que les transports, la santé ou encore les communications (5).

La forme ultime de l’intelligence étant de rendre simples et intelligibles des choses complexes, l’AID devrait prochainement établir un « parcours de l’innovation » donnant une visibilité sur toutes les étapes qu’il faudra franchir pour proposer une solution pérenne et opérationnelle. Qu’elle soit issue du ministère des Armées, de l’industrie ou de la société civile, toute personne souhaitant proposer une solution bénéficiera prochainement d’un guichet unique pour l’accompagner et l’orienter dans son projet.

Le défi majeur : insuffler une nouvelle culture

Bien que la réorganisation structurelle et organisationnelle soit une étape importante, elle n’est pour autant pas suffisante. Le plus grand défi sera d’insuffler une nouvelle culture commune de l’innovation au sein de la DGA, des armées et de notre BITD.

Innover, c’est avant tout une histoire d’intelligence collective, de pragmatisme, de méthode empirique et de bon sens. Tout le monde, du simple collaborateur jusqu’au chef, peut – doit – se l’approprier ; elle n’est surtout pas l’apanage des spécialistes. Il sera par conséquent indispensable de casser cette pensée verticale « en silo » pour travailler « en transversalité », avec des équipes multidisciplinaires, capables de se détacher, sans déterminisme et librement, des logiques établies. Une première expérience a été lancée dès le début de 2018 en invitant des étudiants de l’école de design Strate à plancher sur le fantassin du futur. À travers ce défi, des jeunes n’ayant a priori aucune connaissance de la défense ont pu faire émerger des concepts futuristes, plus ou moins réalistes, que des ingénieurs ou militaires n’auraient pas envisagés.

Comme c’est le cas notamment dans le sport automobile, un défi majeur sera de passer de la culture du zéro risque à celle d’un risque maîtrisé. L’échec ne doit plus être un critère bloquant toute prise d’initiative, mais un facteur comme un autre à prendre en compte. Ce changement de paradigme devra se ressentir à toutes les étapes de l’innovation : détection d’une innovation issue du civil, phase de qualification et bien évidemment procédure d’achat. À ce titre, une première étape a été franchie en mars 2019 avec une nouvelle version de l’Instruction ministérielle sur les opérations d’armement dite « 1516 NG ». Définissant le déroulement des opérations d’armement, elle permet de clarifier et d’accélérer le processus d’acquisition des équipements en réduisant notamment le nombre d’étapes et d’intermédiaires (6). Dans la continuité, la prise de risque devra être mise en avant, si ce n’est sollicitée, dans toutes les étapes de l’innovation. Cela passera également par une révision en profondeur des ressources humaines par l’embauche de profils « différents », voire atypiques, capables de penser autrement, forts d’expériences d’autres secteurs que la défense et ayant exercé des fonctions à l’international. Surtout, il faudra être capable de valoriser ces profils tout au long de leur carrière et de favoriser la mobilité entre privé et public.

Le ministère des armées, DGA en tête, est en train de se réformer en profondeur pour répondre à ces enjeux. Il est indispensable que les industriels de la défense l’accompagnent dans cette démarche d’agilité et de souplesse. Parler de digitalisation, d’agilité ou créer un « Lab » ne suffit plus. Les grands groupes de défense français sont reconnus pour la qualité et la technicité des femmes et des hommes qui les composent. La capacité à y innover repose également sur leur acceptation de l’échec et la possibilité de sortir des processus pour valoriser la recherche du résultat plus que le respect des codes. Tout comme dans l’administration, ces fleurons nationaux sont en train de se réorganiser et valorisent davantage les initiatives intrapreneuriales allant parfois jusqu’à la création de spin‑off.

Le financement, nerf de la guerre de l’innovation défense

En novembre 2017, le ministère des Armées et Bpifrance, la banque publique d’investissement, lançaient officiellement Definvest, un fonds d’investissement pour soutenir le développement des PME stratégiques pour la défense. Ce fonds a pour vocation de prendre des participations dans de petites sociétés françaises identifiées comme stratégiques pour le secteur de la défense, aux côtés d’autres investisseurs financiers et industriels.

Première étape très positive et indispensable, ce fonds n’est pourtant doté que de 50 millions d’euros sur cinq ans, soit 10 millions d’euros/an, ce qui paraît bien faible à l’aune des besoins exprimés et en comparaison aux pratiques d’autres pays (États-Unis, Corée du Sud).

Nos pépites françaises souhaitant s’investir dans la défense connaissent, elles, les plus grandes difficultés à se financer. Si le dispositif RAPID (Régime d’Appui à l’Innovation Duale) de la DGA permet aujourd’hui de les accompagner efficacement, nos PME et start-up se retrouvent vite confrontées à une « vallée de la mort » entre l’amorçage et une levée de fonds en série A : moment crucial qui permet à une entreprise naissante de passer en phase de production industrielle et de développement commercial. Il est question ici de souveraineté pour la France puisque des investisseurs étrangers profitent de cette période pour proposer des solutions financières aux entreprises à la recherche de capitaux ou de marchés.

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